Redes y sistemas museísticos

Giovanni Pinna

En estos últimos años, la política cultural referente a los museos ha desarrollado la idea de que la unión de instituciones museísticas en redes de colaboración o en sistemas organizativos incide en la eficacia de cada una de las instituciones que los forman y produce rendimientos económicos que pueden contribuir al ahorro en la gestión. Como consecuencia del desarrollo de esta idea, en muchos países se han producido agrupaciones de museos que han sido definidas como “redes” o como “sistemas” museísticos.

Así pues, las redes y los sistemas museísticos son una realidad, aunque aún no se ha aclarado si existe una diferencia entre los dos y tampoco se han establecido los criterios para determinar cuándo una agrupación de museos puede ser definida como “red” o como “sistema”, de forma que algunos economistas usan ambos términos como sinónimos (Bagdadli, 2001).

Se puede considerar sistema museístico cualquier agrupación institucionalizada de museos, tanto si pertenecen a entes propietarios diferentes como si dependen de una misma administración. Así pues, constituyen sistemas museísticos tanto el conjunto de museos cívicos de una ciudad, por ejemplo, la red de museos de Estrasburgo (MVE, Musées de la Ville de Strasbourg) o los museos cívicos de la ciudad de Milán, como también las grandes organizaciones museísticas nacionales, como, por ejemplo, los museos del estado francés reunidos bajo la Direction des Musées de France, los museos del estado italiano o los museos de la Fundación Guggenheim, repartidos por el mundo. En muchos de estos casos, sin embargo, estas organizaciones no hacen alusión expresa a los términos red o sistema en sus protocolos. También son sistemas de museos algunas agrupaciones temporales que se forman para conseguir un objetivo concreto, como es el caso del proyecto Bologna Musei. Un sistema de otro tipo es la Réunion des Musèes Nationaux.

La indeterminación del concepto de red y de sistema y la variedad de tipos incitan a aventurar una definición de estas organizaciones y a establecer sus límites. Personalmente, opino que “red” y “sistema” son dos sistemas organizativos diferentes y confieren a la red museística un carácter de institución cultural.

Powell y Smith-Doerr (1994) han definido una red, aunque refiriéndose concretamente a las empresas, como “un entrelazamiento de relaciones no competitivas que reúne unidades autónomas sin control ni dirección unitaria”. Naturalmente, esta definición también se puede aplicar a las redes de museos. Sin embargo, si tuviésemos que aplicarla en su totalidad, deberíamos concluir que la mayoría de las agrupaciones que son consideradas redes museísticas, carecen, en realidad, de los dos presupuestos principales de la propia definición: autonomía de las diferentes entidades que participan en la red, lo que presupone una completa igualdad de derechos y deberes, y ausencia de control y de una dirección unitaria. De hecho, la mayoría de las agrupaciones que son consideradas redes de museos consisten en sistemas piramidales en cuyo vértice superior se encuentra el promotor de la propia red, en la mayoría de los casos un ente público (provincia, región o estado, representados generalmente por sus direcciones generales de cultura), o una de las entidades de la red elegida por el propio ente promotor que la eleva a la dignidad de centro del sistema (el museo provincial, en el caso de una red provincial, o el museo nacional, en el caso de una red nacional). En lo que respecta a la naturaleza y actividad de la red, el hecho de que la dirección esté directamente en manos del ente público o se realice a través de un museo considerado centro del sistema no supone ninguna diferencia, ya que en ambos casos, tanto el acto de decidir la constitución de la red, como las reglas de participación en ella y el comportamiento de los diferentes participantes se deciden a priori, sin involucrar realmente a los sujetos llamados a participar en la propia red.

Así pues, una organización de las colaboraciones de forma piramidal no se puede definir propiamente como “red museística”, sino que más bien constituye un “sistema de museos”, según la definición que ha dado Von Bertalanffy (1968).

La clasificación de las redes de empresas propuesta por algunos economistas (Grandori, 1989; Grandori y Soda, 1995), basadas en el mecanismo de coordinación, prevé fundamentalmente tres tipos: la “red burocrática”, la “red propietaria” y la “red social”.

Las redes burocráticas se establecen a partir de modalidades de coordinación entre empresas que no implican elementos de propiedad, sino que se basan en contratos formales y prevén una estructura central. Las redes propietarias contemplan una vinculación entre las empresas garantizada por la posesión de acciones. Las redes sociales se basan en los mecanismos de relaciones interpersonales y sociales preexistentes y se caracterizan por fomentar la reciprocidad, compartir la información y por establecer relaciones de confianza.

En mi opinión, las redes sociales son las únicas que reúnen las características para ser consideradas auténticas redes, y las redes burocráticas y las propietarias deben entrar más bien en el campo de los sistemas.

La mayoría de las redes museísticas tienen las mismas características que las redes burocráticas, y como tales no pueden ser consideradas “redes” sino “sistemas”. De hecho, se trata de estructuras piramidales, coordinadas mediante normativas burocráticas establecidas por la cúspide (sin que realmente se involucre a los sujetos participantes), cuyo objetivo fundamental es optimizar los recursos desde una perspectiva económica, conseguir una mayor eficacia económica y, sobre todo, en la casi totalidad de los casos, se caracterizan por utilizar el elemento económico como incentivo para la participación (sólo es posible conseguir financiación si se pertenece a la red), lo que, conduce, de algún modo, a la pérdida de autonomía por parte de cada uno de los museos.

Aunque no se puede discutir que un sistema de museos puede generar rendimientos en términos económicos por el hecho de compartir recursos humanos, evitar la duplicidad de estructuras, coordinar las actividades de promoción y crear circuitos de público, no se puede ignorar que la organización piramidal típica del “sistema” presenta algunas desventajas, sobre todo de productividad cultural del propio “sistema”, por cuanto actúa negativamente sobre la principal característica del museo, es decir, sobre su individualidad y especificidad cultural.

Cada museo, con independencia de su tipología o dimensión, es, en realidad, un “mundo cultural” en el sentido de que desarrolla una cultura específica, una particular visión de la historia, de la naturaleza o del arte a través de una serie repetida de procesos científico-selectivos: la formación y el análisis científico de las colecciones que implican procesos de selección de los objetos y de creación de los significados simbólicos, esenciales para la formación del patrimonio cultural y para la difusión de su significado a la comunidad.

El patrimonio cultural no es una entidad física, ya que está compuesto por una fracción material (los objetos) y por una fracción inmaterial (los significados simbólicos de los objetos). Ahora bien, mientras que los objetos materiales pueden tener un valor absoluto cuando son separados de su significado simbólico (cuando, por ejemplo, un objeto se considera sólo desde el punto de vista estético), cuando se vinculan a la inmaterialidad de los significados, asumen un valor relativo, es decir, variable en función de su relación con los diferentes sujetos con los que entra en contacto. Esto convierte al conjunto del patrimonio cultural en un concepto relativo, en el sentido de que, como su significado sólo existe en relación con una entidad externa al mismo, éste sólo existe cuando está en relación con sujetos externos, que pueden ser individuos, comunidades, naciones o instituciones.

Cabría señalar que, a menudo, hay una tendencia a considerar sólo el aspecto material de los objetos que constituyen el patrimonio cultural, y, por tanto, a identificar con él conceptos (?) que no tienen nada que ver con el punto de vista simbólico-patrimonial, y que se consideran de valor absoluto, como el significado artístico o estético de un objeto o la rareza de un hallazgo.

Desde el punto de vista del museo, resulta evidente que cada institución museística sólo puede crear y difundir un patrimonio cultural propio, y que en esta subjetividad reside el valor del museo en sí mismo. Si se niega la subjetividad del museo en relación con el patrimonio, entonces, se está incidiendo negativamente no sólo en el museo, sino también en el propio patrimonio cultural.

Ahora bien, la organización piramidal del “sistema” incide precisamente en el desarrollo de la cultura individual de cada uno de los museos que participan en la red, en beneficio de la cultura del museo que está a la cabeza del sistema, o de la cultura política del ente organizador del “sistema”. Para conseguir una economía de escala (?), el “sistema” piramidal está obligado a disminuir la autonomía científica y cultural de los elementos individuales del “sistema”: así lo hace cuando, por ejemplo, proporciona personal científico común a los participantes en la red, o cuando obliga a adoptar módulos expositivos homogéneos o centraliza la actividad didáctica. El resultado es una homogeneización de los contenidos (y de la oferta cultural), que incide negativamente en el mecanismo de producción del patrimonio, en la cultura de cada uno de los museos y, en definitiva, en el crecimiento cultural global de la comunidad territorial a la que pertenece la red.

El sistema de los museos organizado en Italia por la Región Umbria a partir de 1989 es un óptimo ejemplo de sistema museístico centralizado, encaminado a conseguir una eficacia formal de los modelos y a potenciar el disfrute turístico de la región, pero no tiene ninguna influencia en el crecimiento cultural de la comunidad ni en el de los propios museos.

El sistema de Museos de Umbria, a menudo presentado como modelo de una eficiente organización territorial de los museos, es un sistema organizado por la Región Umbria y gestionado directamente por los departamentos centrales de la Región mediante instrumentos de carácter financiero. El objetivo de la organización del sistema era permitir la apertura al público del patrimonio museístico de Umbria, que se caracteriza por la presencia de un gran número de museos de reducidas dimensiones que, con frecuencia, no podían ser abiertos al público por los entes propietarios. Se trataba de actuar en dos direcciones, por un lado, restaurar y proporcionar nuevos equipamientos y, por el otro, organizar una fuerza de trabajo que garantizase la apertura de los museos restaurados. Los objetivos que la Región se fijó en lo relativo a la organización del sistema museístico se han alcanzado, pero en detrimento de la autonomía cultural de los museos. De hecho, la Región se ha encargado directamente de las restauraciones y de los nuevos equipamientos, confiando el cuidado científico a expertos externos a cada museo, sobre todo a docentes universitarios que debían asegurar un recorrido museístico coherente, proporcionar los contenidos didácticos y redactar el catálogo. Además, también se ha encargado de organizar la gestión de los museos mediante la constitución de cooperativas a las que, posteriormente, ha confiado la gestión de los servicios de custodia y de venta de entradas.

La Región, al no crear personal científico en los museos de la región y al imponer la figura del responsable científico externo (y no museístico), se ha protegido en lo relativo a los contenidos científicos de los museos, pero, al mismo tiempo, les ha negado cualquier posibilidad de desarrollo. Actualmente, los museos de Umbria no disponen de personal científico; en lo que respecta a las decisiones culturales, no son autónomos ni con respecto a la Región, ni con respecto a las demás estructuras culturales.

Yo interpreto los “sistemas de museos” y las “redes de museos” como dos tipos de organización distintos, separados por una diferencia fundamental que reside básicamente en la finalidad intrínseca de la organización y en el destino de los beneficios. Mientras que la finalidad del “sistema” es esencialmente económica y consiste siempre en optimizar los recursos por medio de la reducción de costes de gestión, el aumento de los ingresos, o mediante la consecución de una mayor eficacia con las mismas inversiones, la finalidad de las “redes” es, sobre todo, cultural, por cuanto la colaboración igualitaria entre diferentes sujetos tiende normalmente al aumento de sus potencialidades productivas, que en el caso de los museos consiste en el aumento de la capacidad para crear patrimonio cultural, difundir los significados y tutelar y conservar los signos materiales.

Por otra parte, los rendimientos del “sistema” están dirigidos fundamentalmente hacia el ente organizador del sistema (aumento de la rentabilidad de la gestión) y sólo de forma indirecta hacia el público (búsqueda de mayor eficacia con las mismas inversiones), mientras que en la “red” se orientan principalmente hacia los sujetos que la componen (aumento del patrimonio y de la capacidad de producción cultural) y directamente al público en cuanto consumidor primario del patrimonio cultural. Siguiendo con la referencia a los museos, de cuanto se ha dicho se deduce con claridad que mientras que el “sistema” es un sistema estático, la “red” es un sistema dinámico que estimula el crecimiento de cada uno de los participantes y, por tanto, el crecimiento de la propia red.

Al igual que el “sistema”, las “redes de museos” también están constituidas a partir de un conjunto de colaboraciones definidas en un protocolo que establece los derechos y deberes de los participantes individuales y determina la finalidad del conjunto. Sin embargo, lo que dinamiza a la red es la participación igualitaria de los participantes, es decir, la ausencia de un líder o director del sistema cuya pretensión, en el mejor de los casos, es mediar entre las diferentes culturas de los museos participantes para crear una “cultura” de grupo en detrimento de las culturas individuales. Tanto si se trata de mediación como si se trata de imposición político-cultural, como es el caso de las redes burocráticas en las que el director del sistema es un organismo administrativo, el resultado de la acción de un director de sistema es la anulación total de las culturas de las instituciones participantes en la “red” o en el “sistema”.

Creo que resulta muy difícil crear una cultura de grupo a partir de las cenizas de las culturas de los participantes en el propio grupo, y me parece que un proceso de destrucción y de reconstrucción de esta índole, típico de los sistemas piramidales, sólo puede conducir a la creación de grupos en los que los objetivos compartidos no son de tipo cultural, sino de tipo administrativo y comercial. No es casualidad que los objetivos de las redes de museos con estructura piramidal sean objetivos vinculados con el aumento de la oferta, la comercialización o la optimización de los recursos.

Como he señalado, creo que una red de museos es una organización dinámica destinada, sobre todo, a fomentar su propio crecimiento cultural y el de la comunidad. Sin embargo, esto sería realizable si la propia red se mantuviera en un ámbito esencialmente cultural, si las identidades de los participantes individuales no fueran aniquiladas, sino que se hiciera prevalecer una cultura o una identidad cultural de grado superior y compartida, es decir, si la red se constituyera en entidad cultural que se apoyase en los sujetos individuales reforzando su identidad y si fuera percibida así por quienes trabajan en el museo y por el público. Desde esta perspectiva, una red museística no es sólo una organización de museos, sino una institución que, al igual que los participantes individuales, tiene su propia identidad, expresión de las diferentes culturas que la componen. El proceso es similar al que se produce en cualquier institución cultural en la que la cultura expresada por la institución en su conjunto es el resultado compartido de la mediación entre las culturas individuales que la componen. De este modo, la red se convierte en una plusvalía cultural que se añade a los valores individuales de cada uno de los participantes.

Se puede crear una red de museos que tenga estas características en los siguientes casos:

  1. Si se deja en un segundo plano la eficacia económica y se actúa principalmente sobre el patrimonio para garantizar:

  1. Si sus objetivos son compartidos no sólo por las instituciones individuales que participan, sino también por todos aquellos que operan en estas instituciones, que ven en la participación en la red un beneficio cultural y profesional, y no una forma de aniquilación de su propia identidad cultural.

  2. Si la comunidad percibe la red como elemento de identidad y como instrumento de tutela y de formación del patrimonio, y no como instrumento económico.

In Enric Franch, Plan director de la red de museos entnográficos de Asturias, Gijón, 2002.

En Baroncelli y Boari (1999) se puede encontrar otra definición de redes museísticas: “Organizaciones basadas en relaciones reiteradas entre museos individuales cuyo objeto es la gestión común de recursos tangibles destinados a operaciones de desarrollo cultural y patrimonial o de tipo administrativo”.

Duprat (1994) ha propuesto una clasificación de las redes basada en la localización geográfica de los museos, en su pertenencia institucional y en la mayor o menor homogeneidad de sus colecciones, y distingue: redes municipales, redes de regiones urbanas, redes de museos regionales (que a su vez comprenden redes heterogéneas, redes homogéneas y redes guiadas), redes nacionales, redes internacionales y redes mixtas.

Algunos estudios han cuestionado la efectiva eficacia económica de las redes de museos. Sukel (1974), en concreto, ha sostenido que la formación de una red de museos produce un aumento de la actividad global de las instituciones individuales en lo que respecta a la producción cultural del personal científico, lo que genera un aumento de los costes de gestión. Danilov (1990) ha destacado que la búsqueda de recursos de financiación a menudo tiene más éxito si la realizan instituciones individuales que si lo hacen redes de museos. Por último, Martin y otros (1994) sostienen que la formación de una red museística determina un aumento de la actividad que, a su vez , se concreta en un aumento de los costes, debido a la mayor complejidad de la estructura. Las críticas del Tribunal de Cuentas francés a la Réunion des Musées Nationaux ha puesto en evidencia el fracaso de esta organización en el aspecto económico y en el de colaboración entre museos. Las críticas del Tribunal de Cuentas han desatado una polémica entre el Ministro de Cultura y la dirección del Louvre. La dirección del Louvre ha declarado su insatisfacción por el funcionamiento de la organización y ha denunciado el hecho de que el reparto de ganancias resulta desfavorable para el museo, que, por otra parte, es el que recauda más financiación derivada de su actividad de servicio al público, y ha mantenido que se necesita una total autonomía con respecto a la Réunion des Musées Nationaux.

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